从“合同评审”中“解放”出来

    长期以来，许多贯标组织被“合同评审”这一过程困扰，普遍采用的做法是在签订每一份合同或订单前都填写一份合同或订单评审表，而在实践中往往很难坚持。多数组织感到不填不行，填起来又费事且意义不大，因而评审表多是事后集中补填，个别企业还出现了要求市场人员带着合同评审表出差签订合同的笑话。
    产生上述问题的根本原因，主要在于组织对评审过程识别不充分，仅确定了销售活动中的评审过程，未能识别存在于销售活动前，甚至产品转入销售领域前的评审过程，导致所有评审要求都堆积到销售阶段去解决。
    合同评审包括事前评审、比较评审与专项评审三个过程。
    事前评审，即对产品转入销售领域前，有关职能部门甚至是组织的管理层对正常情况下的产品质量要求、最大生产能力、最短生产周期、最低销售价格、同类产品的开发能力等作出评审、确定，即常规情况下的极限能力保证。可将其理解为销售底线或授权，如酒店管理层对季节性打折幅度的确定。
    比较评审，即销售人员在处理合同或订单时，将事前评审所确定的“底线”与合同／订单的要求进行比较。当要求未突破“底线”或授权时，销售人员可直接接受合同或订单；当要求超越“底线”或授权时，则需要进行专项评审，如新产品的开发时限低于组织的正常开发周期。
    专项评审，即确定超越底线的要求能否接受，接受后采取哪些措施予以保证。
    综合来看，比较评审是销售领域面临比较多的情况，如果组织没有识别并建立事前评审过程，将应该在事前评审阶段解决的问题推移至比较评审阶段，就会出现销售人员既做不到，也做不好的情况。事前评审、专项评审是评审活动中“少数的关键”，应将其作为控制的重点，如果通过事前评审解决了常规问题，应有事前评审记录；对于必须通过专项评审解决的特殊问题，应有专项评审记录。因此，放弃对比较评审的记录要求，就会“解放”销售人员，从而使贯标组织从合同评审中“解放”出来。

    “标准化”设计过程没“准”

    在某些贯标组织中，其设计和开发活动存在着两种典型的“标准化”现象：其一，以标准要求替代设计过程，即对设计活动的全部规定仅为标准中“控制”设计过程的策划、输入、输出、评审、验证、确认和更改等活动，而丢掉了“设计过程”本身；其二，以一个统一的“标准过程”管理所有的设计和开发活动，没有考虑不同类型设计所需的过程可能不同。
    上述两种现象带来的结果可想而知。前者会导致设计过程得不到真正的控制、甚至失控；后者不但会导致设计过程失控，还会给很简单的设计过程控制带来沉重的负担。
    标准规定的策划、输入、输出、评审、验证、确认等是对设计过程控制的要求。以机械产品为例，其典型的设计过程分为三个阶段，即初步设计、技术设计和工作图设计，这三个阶段及其设计结果是设计控制的主体。不抓住这个主体，单独谈控制，就很可能不知所云。
    在机械产品的设计过程中，并非任何产品的设计都存在这三个阶段，新产品的开发要执行三个阶段的要求，而产品的改型设计就不一定了。这时，将初步设计与技术设计合二为一是常见的做法。因而，将新产品开发和改型设计统一到三个阶段上来，并采取统一控制的做法是不可取的。总体上讲，针对不同的对象，识别、确定相应的过程并有区别地加以控制，是提高过程控制效率的一个重要手段。这实际上是一个针对某一工作，识别其中存在的各个“并行过程”的问题。

    “采购信息”何以不合格

    某贯标组织在初审时，采购计划不合格，主要原因是在采购计划中未充分表达“采购信息”，如未明确所采购产品的质量要求等。监督审核时，认为这个问题在该组织其后的采购计划中仍然存在。受审核方百思不得其解：不写质量要求采购的产品也没出过差错，问题在哪儿呢?
    通过进一步了解，发现该组织向某供方订购A产品时，表述采购要求的文件有两种：一是年度采购合同，二是月度采购计划或订单。采购合同中规定了产品的类别、质量标准、价格等供货基本原则；采购计划或订单中规定了每次供货的时间、数量等具体要求。
    笔者认为，上述采购合同以及采购计划或订单已经构成完整的采购文件。一个完整的采购要求提出过程包含两个子过程(签订年度合同、提交月度订单)，每个子过程所要解决的问题不同，其结果要求也不一样。因而，月度订单中不提产品质量要求是合理、可行的。若要求月度采购计划或订单说清全部采购要求，等于试图通过一个子过程的活动达到整个过程的目标，这是不合理的，也是没有必要的。
    但是，由于该组织没有识别“采购信息提出过程”，其过程控制是自发的，虽然暂时未出现问题，但还是有潜在风险。
    从以上分析看，“过程识别”事关组织的体系建设和高效运作，充分、准确地识别过程，需正确认识、把握以下几点：
    1．过程识别是过程控制的关键；
    2．标准并未规定过程，过程需由组织去识别、确定；
    3．标准对过程“控制要求”的一致性，既不代表过程的惟一性，也不代表控制手段的惟一性；
    4．识别过程，包括识别并行过程和子过程；
    5．通过识别过程，变“自发实施过程”为“自觉控制过程”，从而控制潜在风险；
    6．识别过程的目的，是确保过程控制的有效和高效，因而工作是否有效、效率的高低是衡量“过程”是否得到识别或充分识别的重要尺度。