多年以来，大多数的公司往往根据一个因素，而且就只有这么一个因素来拟定供应商的相关决策。

 

　　本质上，他们就是一群货比三家的买者；找几家供应商比价，然后挑其中价格最低的一家合作，他们不停地换供应商，以求得较好的价格，甚至同时和不同供应商合作，以强化价格的压力，让供应商不敢有所妄为。

 

　　很多企业后来发现，他们过去和供应商的关系不但是敌对的、短期的，而且相当短视。

 

　　在国际化及成本意识越来越高涨的环境里，为了提升利润、增加巿场占有率，以及加强竞争定位，很多企业已经重新思考采购策略。他们不再只注重价格，也会注意向谁买、买什么、如何买，以及如何付款等课题。他们不再把供应商当作敌人，而开始把供应商当作降低成本这个计划里的合作伙伴。借着和关键供应商建立起伙伴关系，有些企业省下了几百万美元的采购成本。

 

　　供应商伙伴关系已经变成企业界如雷贯耳的口号，而供应链管埋也已经变成降低成本越来越重要的方法，特别是在制造方面。大多数制造商花在购买产品和服务上面的比例大约占一半以上，随着八零年代越来越多企业将更多工作外包，这个数字更是不断地增加。

 

　　然而，和供应商建立伙伴关系所带来的课题非常复杂。有些企业发现，利润并没有如预期般增加，新的方法无法持久；有些受到青睐的供应商则坐立不安，以为所谓的伙伴关系就是指将财务报表向顾客公开，然后等着顾客说：这里要降价；有些公司则发现，虽然他们因为和供应商建立伙伴关系而省下成本，但是这些节省的钱毕竟是边际的，而且往往只有一次效果，无法年年复制。为什么结果如此复杂？成功的供应商策略的关键因素是什么？

 

　　和重要供应商建立伙伴关系，对于降低成本非常重要，然而却不是唯一的关键。伙伴关系需要强而有力的基础，而且要有持久的惯性，以便能够长久持续。最成功的供应商策略必须建立在四个要素上：有竞争力的供应商、承诺、协调，和成本分析的思考方式。

 

一、成本分析的思考方式

 

　　什么是成本分析的思考方式？这是一种比较宽阔、策略性的思考方式，来思考供应商经济：是什么在影响供应商的材料成本、生产周期，以及人事？究竟什么在影响其库存，以及其他相关成本？制造商的产品规格和供应商管理策略如何影响供应商的成本？

 

　　区别控制价格和控制成本的差异是重要的第一步，然而成本分析则必须更深入。成本分析不是只从会计上来看，而是从工厂的角度来看，把重点放在制造和设计技术、生产计划、装卸货、产品流程，以及供应商厂房到顾客的货柜码头的各个环节中，所有决定整体生产成本的因素。

 

　　当制造商对供应商─顾客系统的总体成本有相当的了解，并据此拟定供应商管理策略，制造商就可以开始将供应商视为自己制造流程的延伸，从设计、生产数量规划，到下单模式，各个环节都相互合作。这种方法可以省下的金钱，远大于传统采购方式每年所省下的百分之二到百分之三成本。成本分析导向的供应商策略，可能引发整体系统重新设计，或者产品再造，节省的幅度高达百分之十到三十。

 

　　成本分析的思考方式可以降低供应商管理的成本，但是却无法单独奏效。制造必须将供应商视为伙伴。双方都应对彼此的经济形态、成本因素非常了解，并且均有意采用新的合作方式。高阶主管必须为这个策略背书，并且在政治上和实务上推动所需的变革。

 

　　对很多采购经理人来说，这种策略的风险似乎很高。然而，透过彼此承诺，以及采用成本分析为导向的协调策略，事实上，企业反而可以从头到尾更了解、更能掌控供应链，将风险降到最低。

 

二、有竞争力的供应商

 

　　要降低整体成本，将采购数量最大化往往是最关键的因素。

 

　　当一家公司从经过挑选后的几家供应商那里取得物品或服务，而非将订单分散到多家供应商，分散了潜在的数量效率，这样一来往往可以用更少的价格获得更多。和少数几家供应商合作，或甚至只和一家合作，不但可行，而且非常聪明。

 

　　很多企业了解到这点，开始减少供应商的数量，以寻求更有利的价格、更好的产品，和更高的一致性。

 

　　然而，过去向五到六家供应商采购，现在单是仰赖一家或两家供应商，也增加了企业的风险，特别是当公司做了差劲的选择时。要评估供应商，必须像在寻找一家合并的对象一样，用同样的标准进行选择：

 

　　这家供应商是否具有竞争力？在业界排名如何？

 

　　该供应商可否达到我们的要求？

 

　　这个伙伴关系可以很容易情投意合，还是要经过一阵碰撞？

 

　　该供应商的成功率如何？管理团队的品质如何？

 

　　该供应商内部有无工程或技术专家，可以增加公司的产品价值？

 

　　如果价格仍然是选择供应商最重要的考量，降低供应商数量的好处就非常有限。特别是在快速变动、对科技敏感的产业，供应商必须像伙伴一样，能够在设计和产品组合上迅速认清环境变动，并且灵活应变。

 

　　如果你找来大宗产品类型的供应商，并对他们赋予高附加价值的责任，他们往往无法完成使命，最后却必须由制造商付出代价。

 

三、承诺

 

　　要降低成本，最大的机会往往是在供应商的组织中。然而，要找出这些机会，并且充分运用，责任并不完全在供应商身上，它同时也落在制造商身上。不论对供应商或制造商来说，深入了解供应商的成本要素，再发展出供应商管理策略，往往可以省下可观的成本。

 

　　然而，要深入供应商内部发掘成本因素，并让供应商同样了解制造商的状况，双方必须建立基本的承诺。

 

　　这点说来容易做来难，特别是过去这么多年来，供应商和制造商的关系一直处在敌对状态。所谓的承诺( Commitment )可能表示，让供应商知道你的专利科技以及其他敏感的资讯，以及面对一些令许多公司如坐针毡的状况。同时，为了要有长期的回收，可能还需要进行一些短期的投资。

 

　　当一家制造商对供应商做出真正的承诺，供应商也会投桃报李，对制造商有所承诺，对制造商的事业和产品进行投资。不论这种承诺是对人、机器、技术升级，或是其他形式。当供应商进行直接投资，提供更好的服务给关键顾客时，双方都可以因此获得持久的竞争优势。

 

四、协调

 

　　大多数成本分析的研究，结果都会建议制造商采用和供应商充分协调的成本节省方案。

 

　　但是，真正采用这种做法的企业却出奇地少。很多公司仍然只管将订单传过去，不管订单的大小、订单形式、产品的设计，以及不同的产品规格，将对供应商的运作、效率，甚至成本，带来多大的影响。

 

　　因此成功的供应商管理策略，最后的关键就是协调：发展出跨功能团队，以减少所有可能增加成本的不变和官僚。

 

　　团队应由供应商和制造商双方人员共同组成。当双方一起面对节省成本或提升绩效的目标时，应把重点放在数量整合、可靠的预测、产品设计、零组件标准化，以及其他节省成本的整体策略。

 

　　在合作初期，供应商和制造商的关系可以透过这些团队，朝正确的方向迈进，也可以提高供应商管理的效率，同时还能够达成制造商的产品要求。

 

　　在这个4C(cost,competitive suppliers , commitment , coordination )的供应商策略中，似乎每个步骤都非常直接找到一个有竞争力的供应商，对这位供应商建立承诺，以成本分析的思考方式分析整体的制造流程，和供应商充分协调，这样一来，成本效益就可以达到最高。这些听起来很简单。

 

　　实际上，采用这样的策略往往表示，企业必须重新调整做生意的方法、采购人员的配置、接触供应商的方式、跨部门的运作方式，以及评估整体绩效的方法都必须重新调整。

 

　　就像任何重大的组织变革一样，成功的供应商管理策略需要高阶主管的充分支持和引导；需要对采购人员实施新的训练以及推行新的报酬方案；需要主管人员协助推动，并且引导整个变革。