存货是保证生产经营活动连续顺利进行的必要条件，适量的存货对维持企业生产经营的正常进行具有重要意义。然而存货的不当也会对企业造成许多不良影响，如过多的存货会使企业资金积压，降低资金使用效率，增加仓储费、维护费、人工费等各项开支；如果存货保管不良、市价下跌，企业将承担存货的减值损失；如果存货不足会造成企业开工不足或失去销售机会等不良后果。那么企业在生产过程中应如何合理存货？在存货后又应如何进行管理呢？本文拟从存货过多的原因、存货管理措施等几方面入手，探讨中小企业的存货管理。
    企业为了赢利才进行商品生产和销售等经营活动，这些活动与筹资、投资、利润分配等方面所形成的错综复杂的经济关系，是以资金为载体，它贯穿于企业生产经营的全过程，资金运动就成为各种经济关系的集中体现。企业资金运动包括三方面：资金投入企业、资金的循环和周转、资金退出企业，企业资金运动过程可用图表示如下：
 
    存货是指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储存的各种有形资产，包括各种原材料、燃料、包装物、低值易耗品、委托加工材料、在产品、产成品和商品等。存货是企业流动资产中的一个重要项目,为了保证生产经营过程的持续性，企业必须有计划地购入、消耗和销售存货。但是由于许多企业, 特别是一些中小企业, 对存货管理的重要性认识不足, 管理粗放, 忽视存货的限额和数量控制，从而造成存货积压，导致公司现金流出现断裂，无法维系公司的正常运转。如由于国家加大基础建设的投资力度，建筑市场繁荣，对打桩机等产品的需求旺盛，但笔者却从一家生产建筑用打桩机企业的老板处了解到，即便市场行情如此之好，他的企业却仍再为库存、资金短缺等问题烦恼。顾客天天催货，公司每天加班加点，产品却依然赶不出来。深究原因，发现问题出在库存管理上。由于公司没有仓库管理制度，整个原材料仓库像一个大型废品收购站，因为堆放混乱，不少原料被积压，有时甚至出现库存与采购脱节的现象，也因此造成企业的整体资金压力。
    中小企业存货管理中出现的产品生产不畅、内部物流不顺、资金积压严重的问题，严重制约了企业自身的发展，在新形势下，中小企业应加强货存管理力度，不断完善内部管理结构，以适应不断变化的市场环境。
    一、存货过多的原因
    1、牛鞭效应。
    营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。企业在下达采购计划时根据消费者、下游经销商发出的订单，参考销售记录预测未来需求的变化，结合本期期末库存量向上游供应商发出订单。当消费者需求出现变化，零售商、批发商、分销商的订单及库存量自发出现波动，并且，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越是会正数级放大。以形状而言，这就像西部牛仔挥舞的牛鞭，鞭轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这就是所谓供应链管理中的“牛鞭效应”。产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。
    2、订单不评审或评审走过场，没有真正发挥评审的作用。
    按照ISO9001质量管理体系要求7.2.1和7.2.2条款，需对与产品有关的要求进行确定并进行评审，明确合同(订单)的各项要求和对订单数量、交货期、工艺、质量要求的评审；明确本公司执行订单的能力，确保在与客户业务往来中有能力满足客户的需求，评估客户的信用状况，确定可采取的赊销政策，以使坏账损失的风险降低。而实际上，现在很多企业对订单评审不重视，有的企业只管接单，不对订单进行评审，导致订单数量超过自己的生产能力，生产部门处于被动局面，有时因为未对公司是否有能力满足顾客的技术标准和检测要求进行评估，生产出大量的不良品。
    3、原材料、半成品定额、消耗不准确，不能够指导生产、采购、存储，引起存货过多。
    很多中小企业在设计开发时不重视材料定额、未制定各工序正常生产时的生产耗损，导致生产计划员不能够按照定额计算生产计划和物料需求计划，下达计划时凭经验估算，引起产品生产过量，原材料采购过多。
    4、采购环节控制不严格，存在很多漏洞。
    负责中小企业采购的工作人员往往权限很大，很多制度无法正常执行，具体表现是：随意选择供应商，未按合理程序制订采购合同，采购规格与实际规格不匹配；催货不及时，不能够满足生产所需；采购质量达不到要求，不是让步接收就是降级处理，有的报废也不找供应商承担损失，因为利益关系作怪；验收入库手续不健全，如验收时保管人员未在场，点数不准确，填写的验收单和入库单内容不完备，鉴章不全，份数不够等，使所购商品物资账实不符；对供应商缺乏管理，觉得是求供应商供货，有的是不知道如何管理供应商，导致受制于供应商，采购质量、进度、价格的主动权掌握在供方手中，企业处处被动；财务支付货款缺乏合理程序和有效控制，付款部门未对保管部门和其它部门填制的货物验收单和入库单进行审核，未对销货单位的销售进行审核，未对合同或协议进行核对就草率付款。
    5、生产环节失控，没有按照生产计划制定作业计划，没有使用工序跟踪卡对生产进度和产品质量进行跟踪，没有人负责生产进度。
    目前，很多中小企业的生产管理比较粗放，很多企业多是老资格的员工担任生产主管，他们对产品很熟悉，从基层操作工逐渐提拔起来，长期以来养成了固有的习惯，按照自己的习惯安排生产，大多没有经历过规范的生产管理知识培训，靠关系和感情来管理生产。生产主管对操作员工不严格要求，不好意思管理，实际上生产计划是掌握在操作工的手上，对生产数量、生产进度、产品质量没有办法掌控，操作员工按照自己的意思生产，往往是过度生产，因为多生产可以多拿工资。
    6、缺乏内部物料管控制度，在存货进厂验收、发放、保存、盘点等方面处于失控状态。
    存货的验收是存货入库前的重要环节，一些中小企业对存货的验收警惕性不高，对一些特殊存货的质量问题疏忽，给企业造成损失；生产现场的存货，当天剩余的存货由于存放在各个生产点，往往忽视管理，给企业经济带来损失；另有一些有保质期的存货，无专人管理，如不注意，时间过长就会变质，造成不必要的损失；存货出库手续不健全。存货出库时，未按规定程序手续办理出库，发生发出商品账实不符问题，致使仓库物资不能做到“帐、卡、物”三相符；库存管理乱，保管不善，致使造成毁损、陈旧、过时、残次等不必要损失；在存货领用环节虚报冒领。材料的领用没人管，材料被盗用或被工人私自挪用没人知道，造成企业的损失。
    7、在销售环节存在小仓库、业务员不及时送货，导致产品在各销售区域积压。
    有的中小企业对各区域办事处没有进行严格控制，有的企业是按照发货数量跟业务员计算业务提成，而不是按照时间销售并把应收账款收回来之后再计算提成，由于制度的漏洞，一些素质低的业务员为了提高自己的提成，故意要公司发货，等接到货之后不是积极采取措施销售出去，而是放在办事处的小仓库积压，等拿到提成之后，业务员就会随便编造一个理由将积压在小仓库的产品退给公司，损失由公司承担。
    8、由于工程变更执行的不彻底，导致存货得不到及时处理形成呆滞品
    由于设计改进或者顾客要求经常会出现工程变更，但是中小企业会在变更环节出现问题，比如设计部门不发变更通知、变更通知没有具体处理措施或没有通知到所有部门，接到通知后执行部门不及时按照要求处理，不清理原材料、半成品、在制品，导致原来状态的产品不能够满足最新要求，到顾客手上不是退货就是降级处理。
    9、企业内部控制制度不健全
    内部审计是企业内部控制的一个重要组成部分，是由专职的内审人员对企业的经营管理活动进行的独立检查和评价活动，然而大多数中小企业没有设置内部审计机构，即使设有内部机构的企业，其职能也严重弱化，内审人员的主要职能仍然是记账、算账、报账，不能正确评价企业财务信息和管理部门的绩效，导致各级管理部门更加有恃无恐，趁机钻了内部控制的空子。存货实物控制存在严重缺陷，大多数中小企业既无规范的存货管理规则，也没有相应的存货盘点制度，岗位职责分工不明，只注重存货的购买环节控制，而忽视存货的仓储与保管，领用与报废环节控制，造成大量的浪费。
    10、其他原因，如产成品规格、质量或其他特殊因素未能出库；订单遭客户取消超过期限未能转售或转售未完；销货退回未能转售（完）或经复检为降级等等。

    二、加强存货管理的策略
    （一）加强对各销售层级的控制，严格控制各关口的数量，削弱牛鞭效应
    企业可以从6个方面规避或化解需求放大变异的影响：即订货分级管理；加强入库管理，合理分担库存责任；缩短提前期，实行外包服务；规避短缺情况下的博弈行为；参考历史资料，适当减量修正，分批发送；提前回款期限。
    （二）加强存货内部控制的制度措施
    根据《中华人民共和国会计法》和《内部会计控制规范基本规范(试行)》等法律法规制定存货控制制度
    1、加强存货采购环节内部控制的措施
    存货采购环节涉及的主要控制点是:计划控制、合同订立、材料验收、付款、审核、账务核对等。
    （1）建立健全存货采购的计划、合同的订立和审批制度。
    （2）严格制定存货验收和入库的程序、标准和要求。
    （3）严格制定并遵循付款、审核的手续和要求。
    （4）严格记录制度、确保账实相符。   
    2、加强存货领用环节内部控制的措施
    存货领用环节涉及的关键控制点是:领用审批、发出审核、成本核算、账实核对等。应实施如下措施:
    （1）建立健全存货收发的审批和审核制度。
    （2）合理制定成本费用的结算程序和方法。
    （3）建立定期和不定期的存货盘点制度。
    （三）实行存货内部会计控制
    建议财务部作为存货监管部门，审计和财务部配合的管理体系对企业的存货进行全面管理，对各部门进行存货考核。 由财务部门组织制定储备资金、生产资金和成品资金限额( 或定额) , 然后由各部门将限额层层分解落实到基层个人, 并进行检查考核、奖惩。存货内部会计控制可分为如下步骤:
     1、 明确存货管理职责权限。采购供应部门负责材料的采购供应和库存管理; 生产部门负责在产品、自制半成品的生产和保管; 销售部门负责成品仓库和发出商品的保管。
    2、制定存货资金限额( 标准) 。由财会部门负责, 有关部门制定出储备资金限额、生产资金限额、成品资金限额标准, 经审定后, 分别下达各相关部门执行。
    3、 限额分解落实。即各部门将限额进行分解, 落实到各班组和个人。
    4、检查考核和奖惩。由各部门核算员对存货资金限额执行情况进行检查, 对发现存在的问题及时处理, 并核算出资金的实际占用额; 由劳资部门根据检查考核情况实施奖惩。
    （四）在生产中严格执行生产计划，避免过度生产带来的呆滞物料。
    首先要做好计划工作，包括销售计划预测与整合、在制定生产计划和物料下达时要充分考虑库存因素，减少过多生产，生产计划下达后需要制定具体的作业计划，用工艺路线跟踪卡（也称跟单卡）跟踪生产，便于生产进度的跟踪和质量的追溯。
    （五）严格执行财务制度规定，使账、物、卡三相符。
　　存货管理要严格执行财务制度规定，对货到发票未到的存货，月末应及时办理暂估入库手续，使账、物、卡三相符。
    （六）采用ABC控制法，降低存货库存量，加速资金周转。
    对存货的日常管理，根据存货的重要程度，将其分为ABC三种类型。A类存货品种占全部存货的10%—15%，资金占存货总额的80%左右，实行重点管理，如大型备品备件等。B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%—30%，资金占全部存货总额的15%左右，适当控制，实行日常管理，如日常生产消耗用材料等。C类存货品种占全部存货的60%—65%，资金占存货总额的5％左右，进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。
    （七）加强存货采购管理，合理运作采购资金，控制采购成本。
    首先，计划员要有较高的业务素质，对生产工艺流程及设备运行情况要有充分的了解，掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而做出科学合理的存货采购计划。其次，要规范采购行为，增加采购的透明度，确保生产的正常进行，有效地控制了采购成本，加速资金周转、提高资金的使用效率。
    （八）充分利用ERP等先进的管理模式，实现存货资金信息化管理。
    要想使存货管理达到现代化企业管理的要求，就要使企业尽快采用先进的管理模式，如ERP系统。利用ERP使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶。
    （九）盘点与处置控制。　　
　　中小企业应当制定详细的盘点计划，合理安排人员、有序摆放存货、保持盘点记录的完整，及时处理盘盈、盘亏。对于特殊存货，可以聘请专家采用特定方法进行盘点。
　　存货盘点应当及时编制盘点表，盘盈、盘亏情况要分析原因，提出处理意见，经相关部门批准后，在期末结账前处理完毕。
    中小企业的存货管理控制具体见附件。
    中小企业通过加强存货管理，可以降低企业综合成本的目标，有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，从而提高产品的竞争能力，确保企业持续、稳定、健康地发展。