随着生产企业自动化、智能化设备的大量使用,在提高了生产效率、降低了人力成本的的同时,设备的维护、保养变得十分重要,设备的运行好坏与生产质量、企业效益密切相关,已经逐步成为企业管理中的重要关键关节。
一、要始终贯彻事前预防重于事后维修的思想
预防比救火重要。各车间维修管理,应始终坚持以预防故障为主,事前重于事后的理念,把维修工作重点精力放到预防性作业上来。维修作业与工序作业不同,它有长期性、持续性、复杂性的特点。如果没有持续的坚持,就不会有成效。正因为如此,要做好维修管理,必须做到“三个有”:
1、有目标:
设备能力的维持和改善,是个循序渐进的过程,因此各阶段都要有目标。这个目标传统上只围绕设备可动率展开。如围绕可动率的检修计划执行率、故障措施整改率、设备完好率、点检执行率等。日本人经常讲“零目标”,比如零缺陷、零故障、零浪费,我们的目标中,敢不敢挑战这些“零”呢?
2、有计划:
正是由于维修管理需要持续性的坚持,所以才要有计划。要督促维修工段围绕目标制定计划,并公示出来。目前最大的问题,就是很多工段没有一个明确的计划,工作跟着生产走,跟着故障走。我们应该有长期、中期目标和计划,并根据这些计划分解为短期可执行计划。
3、有标准:
标准化可谓是做好维修工作的一个诀窍,所以这样说,是因为维修的复杂性决定的。
“复杂的事情简单化,简单化的事情标准化,标准化的事情持续化。”这是来自丰田体系的一句名言。维修看着复杂,但只要我们坚持做好标准化,就会把它做简单,做持久。
维修的标准有什么?
这些标准就是作业要领书、设备管理基准书、点检基准、保养基准、操作规程、润滑图表等这些我们通常所说的“机台文件”。各车间一定要从日常故障、维修作业中去不断积累和完善这些标准,并结合这些标准去培训人员,才能在沉淀中,不断把工作做得越来越好。
二、维修具体应该做什么?
从故障形成机制来讲,我们要做的工作无非一是在故障前,一是在故障后。
(一)而故障前,又要按照两种情况来对待:
1、针对强制劣化:我们知道,强制劣化是指设备使用、保养不当造成的劣化。比如违章操作、润滑不良、灰尘、水气等环境因素造成的设备早期磨损,这些“强制劣化”的因素,都是可以预防的。
2、针对自然劣化:自然劣化取决于零部件的质量和寿命,属于自然磨损,是无法避免的,但可以通过定期定量保全来提前采取对策。
(二)故障后,我们要做的也同样有两个方向:
1、恢复:在最短时间内处理故障,恢复生产。同时,研究如何快速修复同类故障,通过作业要领书和培训来展开。
2、防止复发:就是研究对策,防止同样的故障再次发生。
目前我们的大多数工作都围绕故障后展开,而且也做不到位。故障前预防的架子是都有了,但形式化的东西太多,更多是为了检查和贯标。
下面比较完整地表达了维修到底该干什么,我们看看自己的车间到底开展了多少?
维修日常作业,无非要做好这样几件事:
1、故障维修及管理
发生故障后,要沿着两个方向来管理故障:
方向1:修好故障:
首先是尽快恢复,针对发生过的,修理时间长的故障,研究快速修复的方法。然后编制出《故障维修作业要领书》,再通过单点课(OPL)培训教给所有维修工。
方向2:防止复发:
我们提出过所谓防止故障再发的“四要素”,就是:
1)真因分析:通过《故障分析报告》、分析会等形式,找到故障发生的真因,特别针对零部件的重大故障,一定要做“失效模式分析”。
2)缺陷改善:故障复发一定来源于缺陷,如果没有缺陷就不会复发。因此,故障分析找到真因后,一定要针对缺陷通过针对性修理计划组织改善。
3)横向展开:我们也叫“他机点检”。就是针对同类设备或结构,反思是否有相同的缺陷,如果有,就要一并处理和改善。
4)标准化:防止故障的真正最可靠的措施,就是把处理已发故障的对策标准化。如发现缺陷,可以通知专业科做标准化来在未来采购中防止缺陷;我们还可以修改点检基准、设备管理基准书、定期定量保全计划、作业要领书等来控制和减少故障的发生。
2、预防性作业
按照前面的故障形成机制,我们规划和布置了如下预防性维修作业,编制了指导性流程和表单。
1)针对强制劣化的日常点检
通过维修人员的日常巡回检查,来动态发现设备缺陷,掌握设备运行状态。为此,我们要求针对所有设备编制《设备点检基准卡》,维修工根据《基准卡》来检查设备,并做记录。
点检不只是检查,还包括对发现的问题,能当时处理的要立即处理,不能立即处理的,编制到节假日针对性修理计划里来实施。
2)针对自然劣化的年度预防维修计划(定期定量保全)
为什么要做定期定量保全计划?其实,这是我们目前唯一对应设备自然劣化的预防性对策。如果不做,就会发生重大的突发故障,并影响产品质量。
推荐大家做定期紧固(如夹具、定位)、定期润滑(换油、注油)、定期调整(如吊具、滑撬)、定期检查(把握不了更换周期或没必要定期更换的点)、定期更换(轴承、皮带、接头、夹紧块、接触器等周期规律明显的易损件)、定期备份(程序、数据)、定期检测(如导轨、链条)、定期校准(如传感器)等。
3)针对性修理
针对性修理计划的来源大致有:点检发现的不能及时处理的缺陷、故障恢复后的改善、年度计划分解、大中修项目、设备改造、设备日常保养等。
由此我们可以发现,针对性修理也是一种预防计划,只是随机性强些,相当部分来源于动态发现的问题和缺陷。
3、自主维修
自主维修是TPM的重要支柱。为什么要做自主维修,原因是要通过使用设备的操作工人正确使用设备,并通过自主点检和保养,把设备的微小缺陷控制住,以免形成为大缺陷。这是抑制故障发生的第一道门槛,如果真的演变成了大缺陷,就需要维修工来解决。另一个原因,也是现在我们的设备越来越多,维修人员,特别是有技术的维修人员越来越少,要都靠维修人员来完成这些“芝麻”作业是不现实的。
因为操作人员是直接使用者,设备的缺陷和故障,大部分其实都是在他们手中逐步形成的。一个好的司机,车可以开百万公里无大修,一个好的操作者,也同样可以让设备少发生故障。这就是要做自主维修,既要正确操作设备,又要学会自主保全,还要学会改善,这叫做“一人三技”。
三、维修基础管理:
车间维修的基础管理相当重要,理由是有太多的东西需要整理、积累,它们都是做好维修的重要支撑。
1、目视板
以前总觉得,目视板是用来展示的,是花架子;现在我们发现,目视板是最好的管理工具。
维修工段应该有目视板,通过目视板,可以让车间领导、技术人员、维修管理人员,乃至每个维修工,都知道阶段目标、计划实施情况、故障移动曲线、成本情况、故障或停台记录、缺陷记录、项目情况、作业记录、缺陷整改情况、培训课程、人员评价等等,可以上板的东西太多太多。日常动态更新的目视板是监督和管理好维修,整理管理思路,公开各类信息的最佳工具。
2、技术管理
技术管理做什么?就是收集、整理、归类各种用于支持维修的信息、资料,这些是车间维修的最大财富。这些东西包括:
a) 车间自己的图纸资料库。
b) 机台文件,这是车间技术管理的核心部分。包括操作规程、设备管理基准书、点检基准卡、润滑图表、保养基准等。
c) 检修计划,包括年度定期定量保全计划、针对性修理计划,缺陷整改计划,项目计划等。
d) 记录。车间作业需要的记录有故障/停歇记录、点检作业记录、定期定量保全记录、缺陷整改记录等。
e) 备件档案,即备件台帐、易损件清单、国产化方法、修旧利废等资料。
f) 故障分析及报告。
g) 作业要领书、OPL教材、培训记录等。
h) 程序/数据备份。
i) 设备帐簿/档案。
j) 安装、调试记录。
四、不同环境、阶段的不同对策
不同特征设备的不同策略
不同的设备,维修策略不应该完全相同。主要有:
1)不同重要程度的设备。我们可以把设备按重要、一般重要、不重要分成A、B、C级。A类设备要多投入,安排点检、定期定量保全,并做好预案;B类可以开展点检和定期定量保全;C类只做一般性点检。
2)不同类型的设备。不同类的设备维修对策、周期等可能不同。如变电间、特种设备更要注意安全运行;机械化设备要更关注易损件状态和磨损;检测线、加液设备要关注传感器校准等。
3)不同服役阶段和状态不同的设备。不同服役阶段,磨损程度不同的设备,对策也不同。如状态好的,作业周期可以长些,检查内容少些;状态差的,就要短些,检查内容多些。
4)不同生产压力、人员压力的对策。人员多、生产许可的情况下,我们的作业周期可以安排短些,做得勤些,但生产压力大、人员少时,就要多关注重点部位。
所以说机台文件要维护,各种检修标准不是一编制完了,就一成不变,就是这个道理。