一是依据质量目标的实现过程建立。
一个组织总质量目标通常包含有产品/服务质量的目标要求，就其产品/服务实现过程而言，其间又有许多分过程或子过程，而每一个分过程或子过程又可细分为更小的过程。
在按质量目标的实现过程进行分解时，需要仔细地分析总质量目标涉及哪些过程、各过程需要实现哪些目标等。机构相对综合和产品较为单一的组织，采用此方法较为可行，也便于测量监控。保证过程KPI与分解的质量目标融合与统一，进而避免统计的数据不符合组织实际的情况。
二是自上而下与自下而上或两种方法相结合进行目标建立。
这种方法通常适用大型企业或企业集团，产品/服务较为复杂、管理层次多的组织。
这种组织往往成立一套体系工作小组，经过分析讨论，制定各个部门以及各级管理层的质量目标。
这种方法的优点是制定的目标相对较全面，效率较高；
缺点是各个目标之间的接口衔接有难度，不一定都适用。
三是按职能分解法建立。
这种方法操作上比较高效，大多采用的是这种方法。首先，执行9000标准的组织都规定了组织内不同岗位人员的质量职责，这种职责可覆盖标准的全部条款要求。按职能分解目标能确保质量管理体系有效运行，并覆盖组织所有相关的职能和层次。
例如，某组织级质量目标之一是“顾客满意率＞98%”，在组织的质量职责分配文件中规定由销售部负责顾客要求的确定法律法规的符合性、合同评审、顾客沟通、顾客满意等，生产部负责产品的生产和服务过程和控制，检验部负责原材料检验和过程及最终产品检验等，则质量目标可以分解为：
销售部质量目标：
（1）合同评审100%按规定要求进行；
（2）顾客满意率＞98%（每半年对顾客进行一次调查，每次调查不低于80%的客户）；
（3）顾客有效意见投诉100%处理。
生产部质量目标：
（1）生产计划完成率99%；
（2）工艺执行率100%；
（3）设备完好率98%。
检验部质量目标：
（1）A类材料采购产品100%进行验证或检验；
（2）B类材料采购产品100%进行外观检验和数量、品种核对；
（3）每批产品首件必检、主要工序2小时巡检一次，每次检验数量5，成品不发生错漏检。
质量目标分解到各个部门后，每个部门应就每个工作岗位制定对应的质量目标。
如销售部共有5个业务员：一个经理，一个国际业务、两个国内业务、一个综合管理，应就上述岗位进一步分解为：
经理的质量目标：每月对部门工作人员质量目标实现情况进行考核（可提出书面考核报告，将其与工作绩效考核相结合，这样也可提高可操作性）。对未能按管理要求进行合同评审和及时处理顾客意见投诉的，目标未实现的督促当事人采取纠正措施，并在下月进行检查考核处置。
业务员的质量目标：（1）按合同评审规定的权限进行合同评审；（2）及时进行顾客沟通并记录；（3）顾客有效意见投诉100%处理。
综合管理员质量目标：（1）签署好的合同，按顾客时限的要求制作计划及时下达各部门；（2）定期收集整理合同装订成册；（3）按目标要求进行顾客调查并统计。
建立质量目标时须注意的4个问题
质量目标的分解为组织监视与测量质量管理体系的有效性提供了明确的依据。
在制定质量目标时：
一是注意质量目标的可测量性，要避免简单地将公司目标直接完整地转为部门目标，不要出现“认真”、“保证”等含糊不清的用词；有些目标不一定量化，但一定要可测量。
二是质量目标可以实现并具有挑战性，既要避免制定高不可攀的目标，又要防止将已经实现的目标或轻易能达到的目标定为新目标。
三是组织应将长期的发展规划与不同时期的质量目标相结合，制定出短、中、长期目标，短期目标可以每年制定，定期监视与测量，并在管理评审时加以评价以确定是否适宜，有无修改完善的需要。
四是目标实现后应重新制定，提出更高的目标，如果目标没有实现应分析原因并制定纠正措施，以不断提升体系运行的有效性，达到持续改进。
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