第一：不符合公司的实际情况

 

　　没有结合公司的实际情况策划建立ISO管理体系，导致ISO管理体系规定的要求与公司的实际运营情况完全不相符，除了公司名称是公司的，其它内容都是别人的，反正就不是公司的实际情况，只是获得了一张纸而已，这就是所谓的两层皮现象。

 

第二：领导懒得看一眼

 

　　公司虽然获得了ISO管理体系证书，但从导入→建立→实施→内审→外审→获证，领导层从来都不看一眼，所以导致下面的人也就是抱着“只要通过了认证机构的审核就可以了”的心态应付，所以，ISO管理体系也不可能在公司内得到尊重，更不可能得到有效的实施。

 

第三：不是给自己用的

 

　　公司建立的ISO管理体系不是给公司用的，而是给认证机构用的，给客户看的，所以ISO管理体系具体规定了什么内容，有什么具体要求，天知道，地知道，唯有公司内部的人不知道，如何能改变公司的管理现状。

 

第四：只有个别人参与和知道，没有普及

 

　　公司也投入了很多精力、人力导入ISO管理体系，但只有参与ISO管理体系的人知道，其他人一概不知，不论是认证机构审核，还是客户验厂，总是这几个人应对，其他人一概不参与，所以没有实现全员积极参与的要求，怎么可能改变公司的管理现状。

 

第五：没有对全员进行分层培训

 

　　有些公司从导入到获得证书，当你抽样询问相关人员ISO三个字母是什么意思，竟然没有一个人知道是什么意思，更别说ISO管理体系包括哪些文件以及文件有什么要求，ISO管理体系怎么能在公司内部落地生根呢？既然落不了地，又何以谈规范和提升内部管理呢？所以就出现了ISO管理体系是ISO管理体系，公司内部运作是内部运作。

 

第六：是给建立ISO管理体系人看的

 

　　我们都知道ISO管理体系的精神“说、写、做三方保持一致，持续改进”，即写你所说，做你所写，记你所做，持续改进。

 

　　而某些公司的ISO管理体系很多人都看不懂、看不明，所以就不可能按照ISO管理体系的要求去做，久而久之ISO管理体系就被完全抛弃了，哪建立的ISO管理体系是给谁看的？是给建立的人看的。

 

　　也就是说，当初建立ISO管理体系时，没有充分考虑到用ISO管理体系的人的实际情况。

 

第七：错误认知ISO管理体系

 

　　对ISO管理体系的认知错误，认为ISO管理体系就是写一套文件、填一套记录，所以根本就没有把ISO管理体系的要求融入到公司的业务过程中去，也就不可能把ISO管理体系的要求作为日常工作开展的依据或标准，ISO管理体系怎么能起到规范和提升内部的管理？

 

第八：为了培训而培训

 

　　不论是ISO管理体系导入培训、标准知识培训、文件编写培训，还是ISO管理体系文件管理培训、ISO管理体系实施培训、内审培训等，负责培训的人或部门没有根据参训的人员的实际情况采取适宜的培训方式，不是因人施教，而是我讲我的，你听你的，至于听不听得懂是你的事，不是我的责任，反正我按照要求完成了培训内容，有了培训记录，有了所谓的效果评价记录。

 

第九：缺乏ISO管理体系有效实施的保障机制

 

　　某些公司确实获得了ISO管理体系证书，只是认证公司每年的现场审核时，才会搬出ISO管理体系，平常ISO管理体系在哪里呢？在柜子里呼噜睡觉，甚至ISO管理体系文件表面落满灰尘，为什么呢？是因为公司内部没有建立一套ISO管理体系有效实施的保障机制，导致了部门产生了“执行与否都一样，何必给自己制造累赘和负担”的想法。

 

第十：ISO管理体系过于繁琐复杂

 

　　当初建立ISO管理体系时，确实投入不少的人力、物力、财力，但建立起来的ISO管理体系过于的繁琐复杂，不是以“有效性为导向”，而是以“面子工程为导向”，比如建立的目标，每个部门的目标都非常多，再如公司本来规模就不大、流程不复杂，为了面子，模仿大公司的做法建立一大堆的ISO管理体系文件、流程，为什么要如此呢？看起来好看呀，客户验厂时好看，认证机构审核时好看，只有自己用时难看。