供应商导入需求一般来源于：
1、未来新项目的需求。
因公司的业务发展，根据公司战略规划，现有的供应商无法满足未来产品需求，就会产生新的需求，要求做新的供应商开发。
这种情况下，导入PCBA、电机等供应商就是因新项目而产生的需求。
2、技术能力升级的要求。
从技术能力这个维度，供应商一般可分为三类：
（1）一般制造型，此类供应商多为按工艺加工，你提供什么工艺，制作什么产品，供应商一般不具备研发和技术创新等能力按图加工；
（2）联合开发型，此类供应商技术能力强，在某些特定的领域比采购方更为专业，为了发挥供应商的潜能及技术特点往往会邀请此类供应商参与产品的早期设计和优化；
（3）功能型供应商，这类供应商对客户提供的产品是个“黑盒子”，比如汽车行业的ABS 供应商，客户关注的重点不在产品的设计和材质上，而在产品的功能是否能满足安全、舒适、方便等方面。
为了在市场竞争中立于不败之地，除了在技术研发上不断投资以外，充分利用供应商在特定领域的专长，以便加快项目研发的速度，缩短上市开发周期等成为企业的刚性需求，这时供应商对于新项目研发技术就成为关键要求。
3、成本发展策略（一般是降本）的需求。
基于成本策略考虑要导入新的供应商有几种可能。
（1）为了在某一特定领域与友商（竞争对手）竞争，而采取的超低价策略。
笔者在前几年就曾遇到过为了打败竞争对手而必须把采购成本降低50%以上的案例。
为了满足这一战略需求（传统降本基本上无法实现），就需要在降低设计要求的同时，在低端供应市场找寻满足总成本需求的供应商并通过供应商辅导项目来控制风险。
（2）在有些行业，客户会要求供应商连续实施年度降本（实际上只关注降价），在执行了多年以后，供应商已无力继续降低，而产品又无退市计划，采购为了满足自己的降本的KPI，进而转向看上去成本更低的供应商。
（3）针对杠杆性物资，为了充分利用供应市场的竞争，增加与供方谈判的筹码，也会产生新供方导入的需求。
4、风险管控的需求。
在年度供应商绩效考评及风险评估中，基于现有供应商过往表现及财务风险、供应风险、质量风险、成本风险等所有BI (Business Interruption 业务中断)风险的考虑而衍生出新供方导入的需求。
5、其他需求：
如基于政治因素而产生的需求等。
二、明确选择要求
供应商寻源（新供方导入）标准，取决于企业品类采购策略。
品类采购策略是为满足企业现在及未来需求，尤其是未来需求，针对一组能够满足业务目标的，有着相似供应市场和使用特性的产品或服务制定的策略，是企业战略采购的重要工作内容之一。
在明确选择要求后，就需要制定潜在供应商的画像。一般情况下，对供应商的要求包括以下：
1）生产制造能力：是否有相同或类似或更高难度的产品生产制造经验
2）质量保证能力 ：通过ISO 9001 认证、客户处PPM 表现
3）新产品/部件开发能力：是否有专业的研发及项目管理团队
4）交付能力：是否有合适的设备、人员及产能保证后续供货
5）合作意愿度：供应商的选择，企业的规模、发展战略是否匹配，匹配比能力更重要。再好的厂商如果没有意愿与我们合作，那也是别人的供应商
6）成本管控能力：成本是否有优势（如比现有供方低15%）、是否有清晰的改善方案等。
7）其他方面。
在列出明确的要求以后，需要对每一项制定可以执行的标准，并根据重点的不同赋予相应的权重，以便在后续评估中有据可依。
三、制定寻源计划
成功导入新供应商有效提升公司的竞争力。供应商开发寻源，就是一个项目，为了保证项目的有效执行，需要制定详细的经过批准的计划。
比如公司战略发展需要导入的新供应商，就需要以制定大项目（新产品）项目（尤其是需求到推出寻源的计划），保证合格供应商成功导入。
四、实施供应寻源
供应商的寻源，途径多种多样。行业协会，专业展会、企业网站、同行推荐、竞争对手分析等等。
对于不同类型的需求，所采用寻源的策略也应相应调整，以更快的找到相应的供应商资源。
对于为增加谈判筹码而产生的杠杆性物资及日常物资的寻源，可以通过同行推荐方式快速找到潜在供应商。
对于专业性很强的物资供应商的选择，最好是通过对标行业标杆的形式进行找寻。如空调行业对标格力，高端汽车对标宝马、奔驰，中端品牌对标大众、通用等等。
上述情报分析过后，就需要和潜在的供应商沟通。供应商调查表是反映供应商合作意愿的晴雨表之一。如果供应商对调查表的内容敷衍了事，那么后续配合可能会很成问题。
为了提高效率，采购工程师会让供应商签署NDA (Non-disclosure Agreement 保密协议)和CoC (Code of Conduct ，供应商行为准则）后，将潜在合作产品的图纸等技术规范发给供应商以便确认可行性并报价。
根据寻报价及供应商调查表中信息的评估，采购工程师将有选择性的拜访部分供应商。首次访问结果筛选出1-3家优胜者，将被推荐给跨部门小组安排后续现场审核。
五、组织现场审核
现场审核是供应商导入过程中的重头戏。如何组建由采购、SQE、物料计划甚至财务、生产等职能组成的跨部门小组，充分利用团队优势，有效识别风险，是一项艰巨而富有艺术的工作。这将在第五章中进行详细阐述。
六、导入（合格）供方清单AVL
如果供应商通过现场审核，则记入潜在合格供方清单。如果在品类管理策略中定义了1+1+1 的策略 （1家主供、1家辅供，后面的小1 是1家备选），建议此供应商位次是备选的“小1”。
供应商导入之后，在样品导入及后续量产阶段要特别关注现场审核阶段风险评估报告中提及的内容，并采取有效措施，防范于未然，避免让担心变成现实。
七、签订合作合同
合同是风险管控的重要手段。
在导入合格供方清单以后，供需双方需要签订一系列的合同。
这些合同通常包括：采购框架协议、供应商绩效目标协议、模具租赁合同等。在这个过程中很多企业会忽略目标协议的签订，认为这是后续量产供货以后的事情。
殊不知这样的做法为后续的合作埋下的隐患需要很多的努力才能挽回。只有在合作伊始就把丑话说在前，才能真正树立供应商对于绩效考核的敬畏之心。
好的开始是成功的一半，积极有效地选好供应商，将会为后续的工作带来事半功倍的效果。
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