其实不然！从事采购工作的人员或许每天都在和“供应商欺诈”打交道，只是我们没有意识到或者没有特别在意。
要认识到什么是“欺诈”，举例来说，我们可能遇到过这样的供应商。为了取得订单，承诺了一个明知达不成的交货期，等时间临近了，再采用软磨硬泡的方法迫使采购员接受事实。
这类事件算不算“欺诈”？还有一些供应商，为了获得供应准入资质，提供虚假的ISO认证证书。
虽然没有因此而给公司造成实质损失，但这算不算“欺诈”呢？更有甚者，打着低价的旗号进行竞价，中标后却屡屡编织各种理由要求提价，导致采购方无法按照预算完成项目。这又算不算“欺诈”呢？
要区分是否为欺诈，前提是判断供应商是否故意为之。然而，在现实情况中，我们往往很难进行判断。
一是因为供应商不会主动告诉我们这是否是他们的故意行为。他们会以各种借口来推卸规避责任，迷惑采购方；另一个原因是，假如不是涉及到金额特别大的损失，作为采购人员，谁愿意承认自己遭遇到了“供应商欺诈”呢？
因此，这类事件往往最终会被归入到“供应商履约能力不足”的范畴里而没有被深究。
在我们的日常工作中类似的事情层出不穷，除了上面所说的“时间欺诈”，还有“价格欺诈”、“数量欺诈”、“质量欺诈”、“服务欺诈”、“财务欺诈”、“合同欺诈”等“花样繁多、种类各异”的情况。
套用范伟在小品“卖拐”里的一句话，叫做“防不胜防”！
以最常遇见的“价格欺诈”为例。我国《价格法》第十四条第四项规定，经营者不得利用虚假或者使人误解的价格手段，诱骗消费者或者其他经营者与其进行交易。
在国家计委出台的《禁止价格欺诈行为的规定》里，已经明确认定了十三种价格欺诈行为。
以上这些欺诈行为更多地是由供应商一方所为，而另外有一些欺诈却是供应商一方单独所无法完成的。它需要与采购方或采购方的合作伙伴进行配合，通过内外勾结来实现。
例如，由于合作伙伴有意或无意的信息披露，导致供应商获取了采购方的敏感信息，最终造成采购方的损失。
或者，供应商采用贿赂的方式，甚至是采购方主动索贿，合谋出卖公司的利益。这一类型的欺诈在我们的日常工作中也偶有发生。
由此看来，供应商欺诈并不远离我们日常的供应管理工作。相反，我们似乎无时无刻不在面临着“被欺诈”的风险，随时随地都要准备着与“欺诈”进行斗争。
很遗憾的是，日常工作中大部分的“供应商欺诈”都被简单地归入了“供应商履约能力不足”的范畴。
我们知道，“供应商履约能力不足”与“供应商欺诈”的处理方式是截然不同的。前者要求采购方根据供应商的能力差距，在适当时候提供辅导和帮助，以提升其履约能力；而对后者的处理，无论是由于供应商一方的故意所为，或是内外勾结、串通合谋，凡是欺诈行为，企业应当采取的态度都是“零容忍”的。
“一经发现，严肃处理”是许多跨国企业的通行做法。
因此，错误地将“供应商欺诈”归类为“供应商能力问题”，既无法杜绝该类事件的再次发生，更严重的后果是，供应商会抱着被姑息、侥幸的心态一而再、再而三地触碰道德底线。
例如，缺乏经验的采购员在遇到供应商交期延误或价格上浮时，对供应商提供的理由没有深究，而是在一通训斥后，被动地予以接受。
对于供应商而言，这样的“违法成本”是极低的，因此他们会不断地尝试使用类似的方法来追求利益的最大化，甚至变本加厉！
由于发达国家法律法规比较健全，跨国企业已经适应了这些严格的控制要求，并在内部建立了一系列规章制度以使企业避免遭受到“供应商欺诈行为”的损害。
有些企业甚至为了确保自身不被卷入不必要的“欺诈事件”，不仅承诺不发生欺诈行为，还主动地规避可能产生“欺诈”行为的各种情况。
那么，企业如何才能有效地避免此类事情的发生呢？
我们可以按照时间顺序分为事前、事中和事后控制这三种控制方式。
1、事前控制
培训和教育是一种典型的事前控制手段。在很多跨国企业里，每年都要求供应商和采购人员进行“道德和商业行为准则”的系列培训。
每一位员工或者供应商都需要在规定的时间内完成培训，并且签订“道德与行为准则”承诺书。从某种程度上，培训不能100%杜绝问题的发生，但至少能确保供应商和员工知道什么可为、什么不可为，并且了解行为发生的后果。
除此以外，我们还应当关注与供应商在契约关系上的建立是否规范合理，是否有效规避了欺诈行为的发生。
作为采购人员，除了考核供应商的履约能力外，还应当评估供应商在商业道德伦理上的历史表现。通过第三方了解供应商的诚信记录，及时掌握并控制好该类风险。
2、事中控制
事中控制对供应管理流程提出了很高的要求。它需要供应管理团队建立一套条理严谨的供应商管理程序和政策，确保事中控制的效率和效果。
在这里，可以运用标准，例如ISO或行业标准、甚至是企业标准，对供应商的体系进行定期审核，发现流程中存在的风险和漏洞，及时给予修补。
某些情况下，还需要利用信息技术、数据分析软件等工具对问题原因进行分析。例如，笔者曾经遇到的一个实际案例。
某物流仓储服务提供商的员工，利用客户系统的漏洞，瞒报或漏报实际库存数，从而导致客户遭受到财务损失。对于此类问题，单纯查看系统报表是无法找到根本原因的。
我们通过现场调查、流程分析、数据比对等方法，结合“根本原因分析方法”如“鱼骨图”、“因果树”最终锁定了可疑的对象，找到了真正的罪魁祸首。
因此，数据分析和流程的可视化在事中控制中尤为重要。单纯依靠一线采购人员的自我意识和经验来规避“欺诈”风险往往收效甚微，优秀的公司往往花费大量精力制定流程，设计控制手段，以确保欺诈行为在第一时间被发现和有效预警。
3、事后控制
事后控制是指在欺诈事实发生后，如何减少损失并且及时修补流程，避免问题的再次发生。正如之前所述，很多企业对“欺诈行为”是“零容忍”的。
小则警告处罚、取消供应商资格，大则诉诸法律解决。对于这些问题的处理，公司需要有一套具备可操作性的流程制度或是政策。
当采购方遭遇到供应商欺诈后，什么情况下可由采购员按照政策独立处理，什么情况下需要有法律部门的专家介入解决，这些都需要在流程中予以明确规定。
在控制方式的选择上，事后控制是成本最高的一种控制方式。在这一阶段，往往损失已经发生。幸运的话，企业可以通过各种手段追回损失。
而更多的情况是企业不仅白白遭受了损失，而且取消与该供应商未来的合作将增加开发后续新供应商的成本。
因此，我们应当尽可能地将控制的重点放在事前控制阶段。
有效防止供应商欺诈对于企业尤其是中国企业来说是一个新课题。由于全球化和竞争压力导致近几年遭受欺诈的公司数量不断攀升，企业更应当把防止供应商欺诈作为一项公司政策给予细化落实，并通过不断完善流程和制度、加强监督与控制来有效规避“供应商欺诈”行为的发生。
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