1、数据收集与考核

 

　　每次供应商送货时，要求附带该批产品出货检查报告书和原材料证明件，并按生产批次先后顺序送货。

 

　　企业安排检验人员对其抽样检验，抽样标准按事先制定的《要确认部品检验指导书》进行。

 

　　对于来料检验发生不良达到规定比例的，此批部品将拒收，并联络供应商进行处理，尽可能降低不良流入公司的概率。

 

　　与此同时，检验员做好相关数据统计，如《来料检验记录》和《供应商不良统计表》。

 

　　根据供应商对应速度、对应态度及不良再发概率进行评估，综合给出相应分数，即为供应商月度品质综合得分。将所有供应商最终成绩分成 ABCDE 五个等级，对连续 3 个月处于 C 级的进行现场检查并约谈对方最高品质分负责人；对连续 3 个月处于 D 级的约谈对方企业最高负责人并进行现场检查；对突然下滑两个等级的，针对具体原因约谈对方品质担当，并作出书面原因报告；对处于 E 级的供应商直接进入黑名单。

 

2、现场稽查

 

　　对供应商现场检查包括人、机、料、法、环等方面。

 

　　人方面，检查新员工是否岗前培训，是否持证上岗；

 

　　机方面，确认设备是否符合生产条件，查看日常点检记录；

 

　　料方面，检查原材料是否有材料证明件，是否进行来料检验以及不合格处理流程；

 

　　法方面，查看各个岗位是否有作业指导书，明确发现不良如何处理；

 

　　环方面，检查现场区域是否标示清楚，以及产线异常处理情况。

 

　　在处理产线部品异常时，首先确认不良是否为部品不良，是批量性的还是偶发性的。批量性不良则立即要求供应商将确认好的部品送入公司；偶发性不良则与供应商做出书面联络及安排补不良。

 

3、对策实施与跟踪

 

　　产品发生因供应商造成的不良时，除不可避免及单发问题外，都必须对公司不良品进行紧急处理，做出紧急对策，且之后连续三批送货要求做出全检承诺。

 

　　原因分析后，一般原因的在三天内一周内确定出长期对策，原因复杂的可放宽到十天内。

 

　　效果跟踪六个月，对供应商对策实施的效果进行评价，半年内再发即为对策无效，必须重新对策。若因此造成停线或返工产生的费用，将由供应商承担。

 

4、联合质量计划

 

　　联合质量计划包括经济、技术、管理三个方面。

 

　　经济方面，进行价值分析以协助企业从合同中取得最大价值，对成本、质量和交货期等进行综合平衡实现最佳成本，审查使用费用使产品整个寿命周期成本降到最低水平。

 

　　技术方面，产品设计要搞清技术条件要求含义，识别重要质量特性，拟定可靠性要求等；工艺设计要在供应商内分配生产作业，明确关键工序参数及含义，建立识别和追查体系；生产方面要对人员培训和考核提出要求；检验与测试要涉及计量、测试方法标准化及质量标准。

 

　　管理方面要识别必不可少的管理活动，建立明确责任制，进行沟通买卖双方渠道的工作，建立迅速、灵敏的信息反馈系统。

 

5、派常驻代表

 

　　为直接掌握供应商商品质量状况，可由企业向供应商派出常驻代表。

 

　　其主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置、质量体系文件的编制、质量体系的建立与实施、产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。

 

6、定期监督检查

 

　　由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随之变化。

 

　　企业应及时掌握其变化情况，对生产发生的重大变化，如产品设计或结构、制造工艺、检验和试验设备及规程等方面的重大变化，要求供应商及时向企业报告。

 

　　企业接到报告后，要认真分析情况，必要时到供应商处直接了解，主要弄清对产品质量的影响。

 

　　虽然供应商变更产品设计等通常是为了提高商品质量和生产效率，但在变更初始阶段容易造成商品质量不稳定，需要加强最终检验和试验来把关。

 

7、定期排序

 

　　排序的主要目的是评估供应商的质量及综合能力，为是否保留、更换供应商提供决策依据。

 

　　排序的一般准则如下：

 

　　供应商质量保证批合格率一般要求不能低于 95%；

 

　　批合格率一般要求不能低于 95%；

 

　　商品投入后的质量问题，总的工序直通合格率一般要求不低于 85%（因产品不同而有较大差异）；

 

　　回复纠正行动报告的态度和速度需及时响应，对问题做出令人信服的分析，并有纠正预防措施；

 

　　交货期履行情况要能积极履行合约，并对延期交货做出合理说明。