公司确定，品保部安排我负责外部供方质量管理。
个人认识是：生产优秀的产品需要优质的原材料和外购件，优质的原材料和外购件，需要优秀的供方来提供。
供方产品质量提高、成本下降及最终我公司产品质量提高、成本下降，是供应商管理出发点。
坚持5月22日供应商大会上李总、王部的报告精神，和谐促发展合作求共赢，不动用供方的盈利，和供方一起提高产品质量、降低成本，是供应商管理的基本思路。
一、提高产品质量十六条
1. 现在供方都不进行质量控制，更不做出厂检查，这并不是因为他们技术和管理不好，而是他们的质量意识过于薄弱。甚至可以说老板的质量意识存在问题。
必须让其及其团队潜意识及实际动作明确：质量对一个企业的重要性，及质量对产品成本的影响。
要让供应商老板明白：不是质量提高产品成本就一定提高，生产效率提高，不良率下降，好的产品成本一样可以下降，产品质量提高本身就是对企业的一个提升。
注重供方管理者的思维模式和品质意愿作为改善重点，树立供方全员参与、全过程控制理念；
坚持预防为主、下道工序是用户、一切为用户的管理思想和理念。
在辅导前需要内部沟通，确定项目。
2. 做好供方的管理，尤其是新开发的供方，严格按照合格供方评定程序操作。
大家取得一致标准后（外观一类，可以做限度样品），需要严格样品、小批的质量管理，严格合格供方管理标准制度并彻实执行。
3. 我们的供方根本不进行过程质量控制，造成很多到货时发现质量问题，不仅对内部质量、生产造成影响，而且也给供方本身带来经济损失。
因此应要求供应商制作《控制计划》，并由我司进行评审。
供方《控制计划》能有效控制产品质量，工序流程、设备及工装模具是否合理，测量检具、控制方法。
必须介入供方重要产品的工艺过程管控。
4. 做好供应商现场管理工作，帮助开展和培训工作，确保基础的管理实施，从而来提升供方质量管理，保证产品质量（确保在1个样板改造项目）。
5. 介入供方的计量器具管理，与供方约定定期校准制度，现场监督计量器具使用情况。
6. 为了确保供应商出厂控制的产品符合要求，供应商应制定出厂检查项目，具体要求将配合完成。
7. 现在供应商的《预防纠正措施》都是应付公司的，没有起到其应具有的作用。
原因之一可能是供应商根本不知道怎么填写，不了解分析解决问题的方法，因此我们准备辅导，前期帮助分析制定措施，一同寻找问题解决办法。
8. 前期帮助供应商一同建立不良履历，对操作工的宣贯；之后作监督。
要把供方在提供产品过程中的质量履历进行统计，把降低它们的发生率作为工作的切入点，也作为今后本身工作质量的评价依据。
9. 建立供方进货质量看板，加强对供方质量的考核，
对于连续3个月质量排名在后三名的供方，每月公布评定结果。
对连续三个月被评为最差的供方停止供货，取消合格供方资格，重新认定。
进行月度排名，对排名靠后供方进行重点品质支持，尽我们最大努力帮助各供方提升。
但是对品质支持不配合、质量管理和质量水平不提升的供方，必须进行淘汰。对配合改善好的供方进行奖励，以便在供方之间形成良性的竞争。
激励方面不光是不合格的扣款，也应涉及到好的方面及时的肯定，来引导、促使其更好为我司服务。
如对质量分析会上所设定的目标达标者，或本月产品质量有明显突破的，根据目标完成情况或者实际表现，进行1000元的正激励。
10. 严格做好不良品、待处理品、退货品的确认和处理工作，并且每月确定二天为供方不良品处理日；
每月把各供方、资材部的合理投诉次数列入公司进货质量品管员的KPI考核，原则只有一个：在不良品处理确认时，必须对各供方负责。
11. 确保图纸的有效版本使用，监督失效图纸使用；与供方建立起顺畅的沟通渠道，比如设计要求，品质要求等使大家达成一致，避免因此造成重大质量问题。
图纸的有效性非常重要，应该在工作前，进行一次有效性和受控性检查；对各个关键质量控制要求供方提出，一方面与供方统一重要度和检测方法，另一方面也是一个学习提高的过程。
12. 通过目标管理，围绕目标每月设定新的指标，通过质量统计分析，与供方一同分析。按照PDCA持续改善产品质量，控制质量问题重复发生。
13. 按照ISO9001质量体系的要求，帮助建立适当QMS。初步设想，与供方约定哪些是他能做到的，哪些是必须要做的，从而达成共识，渐次实施。
14. 对于已建立QMS的公司或者对我司有重大影响的供方，比如原材料厂、OEM供应商，除了合格供方评定外，应进行每年至少一次的工厂审核。
15. 与资材以及相关部门紧密协作，了解采购计划信息和开发信息，及时处理、改善解决问题的程序方法。
协助质保协议签订，协议签订是必要的，但在签订前要加强沟通，讲情厉害和期望；在使用上，尽量少用，不得不用时，有威慑作用，并进行宣传。
16. 内部IQC业务能力训练，提高工作技能。
二、实施阶段
大体今年分为三个阶段，将以上思路进行逐步实施：
第一阶段，6-8月，初步启动适应期
目标：外部供方的帮助、引导，不断与供方磨合，基本使供方理解、满足我司要求。
参与供方产品的不良问题的措施制定；
建立供方档案，将每次洽谈报告内部存档，摸寻外部质量管理技巧，确保进货内部使用不合格率控制在4.2％。
第二阶段，9-10月，稳定期
目标：通过大量的统计分析、培训交流，现场助成，使管理逐步标准化。
加强现场检验的问题发现与处理，通过管理提高供方产品质量保证能力。
这一阶段，达成进货一次合格率95.5％，和进货内部使用不合格率4.2％。
第三阶段，11-12月，巩固期
这一时段，我们与供方已基本能达成共识且认同我们的管理，在强化巩固的基础上，及时解决新的或潜在的问题。
超越进货一次合格率95.5％，内定目标96％，和进货内部使用不合格率4.2％，内定目标4％。
外部管理较之内部，还存在很多不确定的因素和不可控的现象，在具体的品质工作时，要多学习工艺，多请教提高产品质量的操作方法，因为这才是实际的，光有理论怕效果不佳。
外部质量管理工作任重而道远、光荣而艰巨，以上在具体执行过程中可能会有许多困难，要解决的问题和矛盾很多，要做大量的工作。
这需要相关部门以及领导的大力支持和帮助，需要上级和资材部取得权利，要供方配合提高。
除事后有质量扣款和供方年度考评权外，可以在事前有采购量分配建议权、参与价格的核定权和付款支付建议权，来全面提高品质助成工作的权威，真正达到质量是企业生命的宗旨。
要想供方的产品质量保证，在质量管理上按照QMS的基本原则和方法，利用审核，结合供应商的流程、管理模式提出一些参考性的意见。同时不断的传达、执行公司的要求。
我们将总结工作中的经验教训、验证管理思路是否有效，根据具体情况不断修正、改善、调整外部质量管理的思路和方法，踏实工作、虚心请教、积极学习，不断提高业务能力，带领团队为达成公司目标而努力。
鲁公网安备 37060202000128号