组织应确定并提供所需的资源，以建立、实施、保持、更新和持续改进FSMS。

 

一、总则

 

　　资源是组织建立、实施、保持和更新食品安全管理体系，实现食品安全方针和目标的必要条件，包括人员、基础设施、工作环境以及外部资源等。

 

　　组织在提供资源时，应考虑组织的性质、规模、方针、产品特性和相关方的要求，识别和确定组织建立、实施、保持和更新食品安全管理体系的资源需求，以及组织可提供这些内部资源的能力及局限性，以确保生产安全食品并满足相关方需求。

 

　　组织在提供资源时，可识别资源短缺或过剩的原因，并将其作为食品安全管理体系持续改进的输入，以确保组织在控制食品安全危害时，在实现其食品安全方针和目标的条件下优化资源配置，实现组织利润最大化。

 

二、人员

 

　　组织中所有从事影响食品安全活动的人员，包括食品安全小组的人员，应具备其任职岗位所要求的能力，以胜任其所从事的食品安全工作。

 

　　当组织在建立、实施、运行或评估食品安全管理体系时，可以通过外聘专家弥补其人员在某些方面能力的欠缺，但需要以协议或合同的方式约定提供帮助的专家的职责和权限。

 

　　当组织需要寻求外部审核或评价，证实其食品安全管理体系的符合性和有效性，并标明其控制食品安全危害的能力时，也应以认证合同或协议的方式规定提供体系评价服务的内容、所依据的标准、时间安排、完成期限、组织培训和支配人员的权限、保密承诺和健康证明等。

 

三、基础设施

 

　　基础设施是企业提供食品安全的必要前提，组织应确定、提供和维护过程运行所需要的基础设施，通常这些基础设施包括:建筑物、厂房相关设施、过程运行的设备(包括硬件和软件)、信息和通信技术。

 

　　对于设备管理，通常企业都建立有设备台账或者设备档案。一套完整的设备档案应包含以下内容:

 

　　①设备履历表，包括设备名称、型号、使用地点、启动时间等。

 

　　②设备的说明书原件、产品合格证、保修单、验收记录、安装调试报告。

 

　　③设备的操作规程及维护规程。

 

　　④设备的维护保养计划，保养记录，损坏、故障、改装或修理的历史记录，以及报废的记录。

 

四、工作环境

 

　　组织应提供适宜的工作环境，以便实现食品安全，标准中在注释里面举出了适宜的环境必须要包括以下三个方面:

 

　　第一，社会因素。社会因素包括无歧视、安定、无对抗等。“无歧视”细化来讲，就是指在雇佣、薪酬、培训、升职、辞退或退休方面，对任何人都不能因其种族、社会地位、国籍、宗教、年龄、残疾、性别、婚姻状况、性取向、所属工会和所属政党进行歧视。

 

　　第二，心理因素。心理因素包括减压、预防过度疲劳、稳定情绪等。细化来讲，比如超长时间加班、被虐待、被体罚、被威胁、被性虐和其他形式的骚扰、被辱骂和恐吓等人身伤害。

 

　　第三，物理因素。物理因素是最直观、最容易感受到的，如温度、热量、湿度、照明、空气流通、卫生、噪声。例如，工作场所过于闷热、湿度过高、灯光昏暗、噪声过大、卫生不良等给人一种不舒服的感受。组织在考虑这些因素的时候务必要在

 

　　满足这些要求的时候还要达到食品安全管理体系标准条款的要求，特别是卫生方面，以防止对产品产生潜在的食品安全隐患。

 

　　上述三点是社会责任方面的要求，企业谋发展，企业要生存，不单单是要把产品卖出去，还应该体现出企业在经营过程中是否承担了相应的社会职责。例如现在很多国际化知名大公司，越来越注重社会责任，不仅要求产品质量稳定，更要求这些质量合格的产品是在员工比较享受这份工作的情况下生产加工出来的。不好的工作环境也会影响到员工，不良情绪的抒发必须有一个合适渠道，如果不去解决这些问题，那么很有可能造成蓄意危害，如投毒、故意投放异物等，导致食品不安全，进而引发食品安全事故。

 

五、食品安全管理系统的外部开发要素

 

　　对于欠发达组织或成长中的组织，有可能不具备自己建立或开发体系的能力，如果对于包括前提方案(PRP)、危害分析(hazardanalysis)、危害控制计划(HACCP或OPRP)在内的FSMS管理体系要素，组织不具备建立、保持、更新或持续改进能力，可以选择外部专家或外部组织协助，但要求必须做到如下几点。

 

　　①必须根据ISO22000:2018标准进行开发，遵守其中要素的要求，不能自行更改其中的要求，或根据其他食品安全管理体系要求编写。

 

　　②在建立体系过程中，外部专家或组织应充分了解该组织的场地、生产过程、产品特点等，在此基础上建立FSMS体系，以保证FSMS的适宜性。

 

　　例如;我们去买一双鞋，鞋的尺寸、样式必须符合个人特点，不能太大也不能太小，否则就不适合、体系开发也是一样的，必须和本组织相适宜，才能不制约组织的食品安全管理能力。

 

　　③食品安全小组应充分参与体系建立开发过程，以便更好地把握体系的适宜性，保证覆盖公司生产过程及产品，以充分保证食品安全。

 

　　④FSMS要素的实施、保持和更新同样也要按照ISO22000:2018标准进行，不能使用其他食品安全管理体系标准或其中的要素，时刻保持与ISO22000:2018标准一致。

 

　　⑤所有的FSMS要素开发、实施、保持和更新形成的成文信息都必须保留，在此需要说明的是这里是要保留“记录”(此处的“记录”是旧版概念)。

 

六、外部提供的过程、产品或服务的控制

 

　　什么是“外部供方”?本标准没有定义，笔者看来，外部供方就是为组织提供过程、产品或服务的个人或者其他组织。一般来讲，我们经常将提供产品生产所用到的原辅料、包材和设备的外部供方称为“供应商”;承担组织的部分职能或过程的外部组织称之为“外包”其实，这两者都是狭义上的“外部供方”。广义上的“外部供方”，除了上述两点，还包括很多，比如说，负责产品输送的物流供应商、承担产品检测的外部实验室、提供设备维护保养的服务供应商。

 

　　对“外部供方”该如何管理呢?在ISO22000:2005标准中只有这样一句话提到:对采购材料(如原料、辅料、化学品和包装材料)、供给(如水、空气、蒸汽、冰等)、清理(如废弃物和污水处理)和产品处置(如贮存和运输)的管理，并没有涉及“供方”这个概念在ISO22000:2018标准中，在原文基础上，还提到了“供方”——“供方批准和保证过程(例如原料、辅料、化学品和包装材料)”。对外部供方的管理，本标准给出了答案，即要求“建立并实施对过程、产品和(或)服务的外部供方进行评价、选择、绩效监视以及再评的准则”。在该条文中，“评价”“选择”“绩效监视”和“再评价”这四个词最重要。下面它们做扼要阐述:

 

　　（一）供应商评价

 

　　对外部供方进行评价就是要解决“好还是不好”的问题。在提出外部供方需求的时候，组织应该非常清楚需要外部供方提供什么过程、产品或者服务，这个过程、产品和服务要达到什么样的水平。在做评价的时候，要清楚知道从哪些方面来评价，也就是确定好还是不好的标准是什么。如果没有这些标准，评价只能是拍脑袋，不能保证客观公正。

 

　　供应商考核评估管理目前公认的七大指标体系包括:质量(quality)、成本(cost)交货(delivery)、服务(service)、技术(technology)、资产(asset)、员工与流程(people and process)，合称 QCDSTAP。

 

　　六西格玛管理中有句名言:你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

 

　　供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商绩效指标，不仅有利于激励供应商达到一定的目标，也益于统一供应商与公司的目标。

 

　　总体上，前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现;后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

 

　　1、质量指标

 

　　常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。

 

　　质量成本弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样(例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处，影响最大、假设权重为100;坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10;坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元(100x1000+10x1000十1x1000)。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率(针对那些积习难改的供应商)等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。质量统计不是目的，统计的终极目标是通过表象(质量问题)发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。

 

　　2、成本指标

 

　　常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，例如新价格什么时候生效，采购方按交货日期定，而供应商按下订单的日期定，这些一定要与供应商事前商定。

 

　　多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购买双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，付给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。

 

　　有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好;但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。

 

　　3、按时交货率

 

　　与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单计算按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样:一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。

 

　　对于供应商管理的库存，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高;库存低于最低点，风险相当高;库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。

 

　　值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的推诿就可能很严重。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质量由质量管部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购;为确保质量，质量管理部门即坚决反对、两者的推诿旷日持久，往往导致全球采购战略失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致、不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好的反映供应商的总体表现。

 

　　4、服务指标

 

　　服务没法直观统计。但是，服务是体现供应商价值的重要一环。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

 

　　服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及人，可通过调查用户满意度来统计、例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。统计样本量大、统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

 

　　5、技术指标

 

　　对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是他们有独到的技术。

 

　　供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或没兴趣，在选择供应商时随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

 

　　对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。

 

　　6、资产管理

 

　　供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。

 

　　供应管理部门可通过供应商管理库存(VMI)转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过改善预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购的行为。

 

　　在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率，不同行业的标准比率可能不同，例如在加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平。

 

　　作为供应管理部门，定期(例如每季度)审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效方式。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。

 

　　人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。“羊毛出在羊身上”上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而设法保证绩效。两种结果都会影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以督促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

 

　　7、员工与流程

 

　　对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得其他部门尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。

 

　　流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

 

　　流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果很难长久维持。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。

 

　　在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理环。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

 

　　指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

 

　　（二）供应商选择

 

　　对外部供方进行选择就是要解决“要还是不要”的问题。一般来说，不论是过程、产品或者服务，当要确定“外部供方”的时候，采购部门经常会找几家以供选择。

 

　　作为组织，需要知道如何选择，也就是说选择的标准是什么。我们做选择的目的是保证“外部供方”够持续地提供合格的过程、产品和服务。

 

　　很多公司在做选择的时候经常会倾向于物美价廉这样的选择是很不明智的。“一分价钱一分货”，这是不变的真理。通过价钱来确定外部供方，后续造成的隐形成本损失估计都能超过价格低省下来的钱，

 

　　（三）绩效监视

 

　　对外部供方进行绩效监视就是为解决“行还是不行”的问题。选择的外部供方做得怎么样，有没有按照当初预设的要求来实施，有没有达到预期。

 

　　很多外部供方在前期还没有成为合格供应商之前，会想尽各种办法来成为组织的合格供应商，一旦成为合格供应商之后，又开始想尽各种办法削减成本，最后导致出现各种各样的问题。

 

　　因此，组织需要对外部供方提供过程、产品和服务过程的绩效进行监视，以获得更多的数据，为后续的评价做准备。

 

　　（四）再评价

 

　　对外部供方进行再评价就是为解决“留还是不留”的问题。

 

　　外部供方辛辛苦苦做了一段时间，这个时间可以是一个季度，也可以是半年或者一年，最后获得了这段时间过程监视的数据，也就是绩效，我们可以根据绩效监视的结果对外部供方作再评价，这个“评价”上面提到的“评价”意义是不一样的:

 

　　前文中的“评价”是要看看它是否满足“外部供方”的条件;而这里的“评价”是要看看这个“外部供方”是不是继续保持为“合格外部供方”。