企业的运营当中如果一个供应商犯了严重的错误，引起了很严重的问题，那惩治乃至淘汰供应商就经常成为最直接的反应。但采购人淘汰一家供应商，谈何容易。

 

1、淘汰供应商的难点

 

　　其实独立地讨论“淘汰哪家供应商”本身就是不妥当的做法。任何针对供应商的举措，都应该针对的是有哪些特质的供应商，而不是哪家供应商。再则“淘汰”的前提是已经有更好的替代供应商了。

 

　　否则不管你多不情愿与一个供应商合作也是无法淘汰它的。所以“淘汰”的难点，其实在于引入和培养更好的供应商，创造更大的选择自由。

 

　　“淘汰”只是优化供应商结构当中，一个自然而然的结果，并非是需要刻意去做的事。优化供应商结构的重点和难点，是选择什么样的供应商，而不是淘汰哪些供应商。

 

2、引入新供应商

 

　　选择供应商通常有两个角度，一是避短二是扬长。

 

　　“避短”是指补强供应链的缺陷，比如过高的单一渠道供应的料号比例，比如过低的本地供料比例等等。这种情况并非供应商本身有什么疏失或配合不当，是从整体的供应链配置来看，供应链不够强健。这种情况下引入新供应商通常不会导致原有供应商的淘汰。

 

　　“扬长”则是指根据企业现在的运营战略，确定所需的供应商的特质并依此优化供应商结构。这种情况下确定了所需供应商的特质就会进一步评估现有的供应商中，哪些接近或满足选择的标准，哪些低于标准。然后按照更符合需要的标准引入的新供应商。在供应商结构的布局确定的情况下，在这个布局中没有合适位置的供应商就会被淘汰。

 

3、淘汰供应商的实际操作

 

　　之前说过供应商管理中，绝不应该对淘汰供应商过分热衷。帮助一个供应商成长的成本通常都会低于新开发一个供应商的成本。在下决心淘汰一个供应商之前，必须已经做了充分的整改努力。

 

　　但是当双方确实不适合继续合作时，就需要对为“分手”做准备了。与供应商“分手”，不是在某个时刻一次性完成，而是在一个阶段中通过降份额降库存逐渐完成的。

 

　　（1）不在新产品的物料中下订单

 

　　如果一个供应商已经进入准淘汰状态，那么在已有供应关系的物料中，就要有步骤地降低份额。

 

　　另外在新产品的物料中就不应该再给其下订单，用这样的方式降低份额比在已有产品的物料中降份额更容易操作，对企业本身的影响也更小。

 

　　（2）统计好已有的库存，约定消耗方式

 

　　对供应商已有的成品库存，尤其是专用物料的库存，应该尽量为供应商消耗，减少供应商的直接损失，好聚好散。

 

　　关于淘汰供应商不应该是刻意追求的目标，而应该是优化供应商结构的一种自然结果。

 

　　优化供应商结构的重点在选择什么供应商，而非淘汰什么供应商。

 

　　确定要淘汰的供应商，一定要合理安排降份额和降库存两件事。

 

4、采购在选择供应商时需要考虑的12个因素

 

　　做出继续使用已有来源还是尝试新的来源的决定取决于许多因素和情况，这些因素和情况可能产生一些替代选择的优势和劣势。主要的考虑事项有：

 

　　（1）市场条件

 

　　如果采购方只与一位供应商合作，它需要加强对市场条件的监督以确保供应商保有竞争力。通过寻找所需产品的新来源，采购方可以防止已有供应商的不合理的价格增长或者质量下降。

 

　　（2）产品复杂性或技术变化

 

　　已有的供应商可能是特定专利或程序的惟一所有人，排除了使用其他来源的可能性。此外如果产品涉及成本昂贵的工具、硬模、模具或者组织的费用，则复制该设备的成本也会阻碍使用新的供应商。另一方面维持现有的供应商可能会导致采购方在新技术方面的损失，即新的供应商的产品或服务可以提供的新技术。

 

　　（3）需求的急迫性

 

　　新的供应商的建立不可避免地要涉及培训该企业的时间和经验。如果产品很快就被需要，那么采用新供应商可能不太实际。

 

　　（4）质量期望

 

　　现有的供应商可能会在质量方面非常突出，以至于到其他地方采购不会成为认真的考虑事项。另一方面如果已有的供应商的质量勉强合格，则对新的供应商就值得认真考虑。新的供应商可能会迫切希望得到新业务，因此可能特别努力提供高质量的服务。

 

　　（5）供应商程序

 

　　供应商如何生产和销售产品和服务以及供应商在多大范围内采取外包方式？它们采购、生产和维护产品和服务的程序是怎样的？

 

　　（6）足够的竞争

 

　　新的供应商可能会提供计划以扩大供应选择和竞争。例如新供应商可使采购方不再处于唯一来源的情况。新供应商可能会提供技术或其他现有来源无法提供的支持。但是采购方必须谨慎考虑对新供应商的使用。

 

　　新供应商是否为了获得业务而出价过低？供应商的这种行为在将来会对采购企业产生什么样的影响？产品或服务越重要，对潜在的来源进行的评价就应当越认真。采用详细的工作规格和说明为将来的价格谈判提供适当的合同条款，以及供应商成本数据的认真评价，这些考虑因素只是采购方在考虑新供应商时的一部分。

 

　　（7）来源的成本与价值

 

　　某种产品的采购价格可能只占持有总成本的1/3。供应的连贯性是采购方的首要考虑，而采购价格可能是相对不重要的事项。质量、服务和技术支持以及供应商的创新，这些事项都构成持有的总成本。责任制和问题的解决、维护和运营成本，以及折旧价值也是在确定总成本的时候必须考虑的因素。

 

　　（8）长期需求

 

　　通过寻找新的供应来源，采购方尽力保护企业的供应链在已有的供应商未能按约定履行时不受损失。但是与已有供应商保持联系也有好处，特别是在这些公司证明自己能够也愿意以优惠的价格长期提供满足质量、服务和交货的标准的时候。这样的供应商可以成为某些合作交易类型的良好候选人。

 

　　（9）长期关系

 

　　采购和供应管理的一个基本目标就是通过发展全球范围的供应基地来建立起竞争优势。这种关系的特征是采购方与供应商之间密切的合作行为，通常是在长期合作中发展起来的。频繁变更供应商表明了对价格的注意而忽视了总成本。

 

　　改变供应商会导致成本增高，大部分采购专业人员都认为只有总成本的差异相当大时才值得改变供应商。供应商对采购企业了解得越多，对关系的关注时间越长，供应商就会越愿意为采购方做出节约成本的措施。

 

　　（10）供应商基地的需求调整

 

　　定位潜在的供应商并发展新来源，对维持供应的保障是很重要的。尽管在选择供应商的过程中就预先提请注意的事项之外，还会存在其表现不太令人满意的供应商。通常应当注意这些供应商并在停止交易之前给它们纠正绩效问题的计划。但是有时候用新供应商来代替那些绩效低于期望值的供应商是惟一可行的选择。

 

　　（11）供应商企业的改变

 

　　如果已有的供应商经历了重大的改变，如主要人员的退休合并或者接管，就可能增加供应质量不连贯的可能。如果是一个人创建并管理一个企业，该企业常常会发展得太大，以致个人无法控制，从而打乱企业正常的运行。这种条件可能会使寻找新供应商成为正当理由。

 

　　（12）供应的一贯性

 

　　供应中断是在决定使用已有供应商，还是向新供应商购买的时候要考虑的重要事项。与现有供应商之间供应的中断可能是由于罢工、火灾、自然灾害、能力限制、质量或生产问题、供应商来源问题、财政问题以及所有权变化而导致的。如果具有现实的灾难应急计划、多个生产设备、有效的生产和质量控制系统以及管理层的接任计划，就可以加强与现有供应商之间供应的一贯性。

 

　　与新来源之间供应中断的原因可能是一系列因素而无法提供所承诺的价格、质量和服务。这些可能包括：与供应商之间对要求的沟通不够，供应商符合要求的能力不足，能力限制以及原供应商以意料不到的速度被淘汰。在有些情况下，与已有供应商之间供应的一贯性问题可能无法通过寻求新来源来解决。与现有供应商之间的合作可能是最好的选择。